从原酒幕后到定制前台 解密川酒集团双轮驱动核心密码

在行业深度调整期，白酒产业呈现出鲜明的“冰火两重天”：高端市场被头部品牌牢牢把控，区域酒企在渠道下沉中艰难求生，年轻消费者对传统白酒的疏离感与日俱增。所有的白酒企业都面临着一个相同的拷问：当传统竞争逻辑失效，什么样的企业能穿越周期？

作为川酒的新增长极，川酒集团的答案是：以“原酒+定制酒”双轮驱动战略，开辟一条差异化赛道，重新定义白酒行业的价值坐标——当传统原酒交易还停留在人脉博弈，当定制酒市场被高门槛阻隔，穿越周期的破局之道，就藏在对“人”的深度理解里。

原酒整合：从分散到集聚的价值重构

中国白酒的故事，从来都绕不开原酒。曾几何时，四川原酒占据全国近七成市场，却在行业发展过程中陷入“小散乱”困境：中小酒企各自为战，原酒交易全靠经验与人脉，品质不透明、价格不规范成为行业痛点。川酒集团成立以来，以国企的担当与市场化的手段，完成了对原酒产业的系统性重构。

川酒集团从成立之初，就肩负起“整合酒企，壮大川酒”的使命，以“平台、共享、互赢”理念带领中小酒企抱团发展，打造了整合原酒的载体——“中国原酒梦工厂”。在泸州、宜宾、邛崃、绵竹等川酒核心产区，川酒集团将星罗棋布的260多家酒企、超5万口窖池串联成网，构建起规模化的产能矩阵，“中国原酒梦工厂”里的每一滴原酒都不再是简单的商品，而是带着“数字身份证”的标准化产品——通过集团、品牌、产品三层分级密钥管理的RFID可信溯源方案，实现原酒生产全程的可追溯。更重要的是，川酒集团建立起覆盖12大香型的原酒基因库，打造起“中国白酒芯片”，实现标准化，从根本上解决原酒品质不稳定的难题。

这种集聚效应带来的不仅是生产效率的提升，更是整个产业价值链的重塑。当原酒交易从“人脉经济”转向“数据经济”，当中小酒企从“单打独斗”变为“抱团发展”，川酒集团成功实现了原酒业务的标准化、模块化、数字化、品牌化，这不仅巩固了四川作为“白酒硅谷”的地位，更让原酒产业从幕后走向台前，成为支撑川酒乃至白酒高质量发展的重要力量。

定制酒破圈：从商业专属到全民参与的体验革新

如果说整合原酒是筑牢了川酒集团的产业底盘，那么革新定制酒模式则是川酒集团打开消费新蓝海的秘钥。

中国白酒定制市场虽然消费规模已超800亿元，但长期存在双重矛盾：酒商面临“大酒厂合作难、小酒厂品控差、供应链分散”三大困境，消费者则陷入“高门槛、高成本、高风险”与“低效率、低品质、低体验”的困扰。川酒集团敏锐捕捉到新生代消费者“我的白酒我定义”的消费需求，构建一站式定制平台，破解传统白酒定制的痛点问题，用“1瓶起订，最快3天交付”的极致体验，将白酒定制从“酒商专属”变为“个人标配”。

川酒集团一站式定制平台的秘密，在于通过线上线下相结合的方式，打通酒体、包装、商标、打样、配送等产业链各环节，依托“中国白酒芯片”技术实现酒体设计的工业化，用户可以像拼搭积木一样自由组合酒体与包装，甚至设计具有自己专属元素的产品。这种“白酒定制C端化”的实践，成功将定制酒转化为情感表达的载体。

但更深远的意义在于，川酒集团重新定义了定制酒的场景边界。针对酒商，他们有共创品牌的大商定制方案；针对地方政府，他们有复兴区域酒的城市定制模式；针对企业，他们有量身打造的专属定制设计；针对消费者，他们有覆盖从商务、喜宴到朋友小聚等全场景个性化小单定制服务。这种“场景即定制”的理念，打破了传统定制酒的单一商业模式，构建起“千企千面、千人千味”的定制生态体系。

双轮驱动的底层逻辑：重新理解“人”的需求

川酒集团的双轮驱动战略，本质上是对“人”的需求的深度洞察：上游链接中小酒企，解决他们“生存与发展”的痛点；下游触达消费者，满足他们“品质与个性”的追求。这种双向赋能的背后，是三大核心能力的支撑：

一是资源整合能力。作为国企，川酒集团有底气整合区域优质产能，建立起其他企业难以复制的原酒“蓄水池”；作为市场化主体，他们用开放的平台思维吸引了263家酒企共建联盟，实现产能、技术、渠道的共享。

二是技术创新能力。从RFID可信溯源到柔性供应链，川酒集团将数字化基因融入每个环节，让传统产业焕发出科技感。

三是价值共生理念。无论是原酒联盟体还是定制酒生态，川酒集团始终秉持“平台+共享”思维：帮助中小酒企提升产能利用率，带动地方税收增长；为消费者提供高性价比产品，让纯粮好酒走进千家万户。这种将商业价值与社会价值深度融合的做法，正是其穿越行业周期的底层逻辑。

川酒集团的实践，为白酒行业打开了新的想象空间。原酒不再是低价的代名词，而是品质的保障；定制不再是少数人的特权，而是大众的选择。这种颠覆式创新的背后，是对产业本质的深刻理解——白酒既是传统产业，更是民生产业；既要坚守匠心，更要拥抱变化。

在行业格局重塑的关键期，川酒集团的双轮驱动战略不仅是企业的发展路径，更是整个产业转型升级的缩影。它证明了在存量竞争时代，唯有跳出传统思维，从“产品思维”转向“用户思维”，从“零和博弈”走向“价值共生”，才能开辟新的增长空间。